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不急着兑现,重塑新希望

来源:http://www.vsbeautyhk.com 作者:渔业 人气:170 发布时间:2019-08-11
摘要:核心提示 :“船小好调头”,但新希望集团这艘年营业额700亿元体量的“大船”如何调头?作为改革开放后第一批创立的民营企业,已有30多岁中国水产门户网报道 核心提示 :11月29日

核心提示:“船小好调头”,但新希望集团这艘年营业额700亿元体量的“大船”如何调头?作为改革开放后第一批创立的民营企业,已有30多岁 中国水产门户网报道

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核心提示:11月29日,在第三届中国上市公司领袖峰会上,刘永好以公司的实践为例,围绕“中国经济升级与企业转型创新”的主题,讲述了他对传统农牧企业如何转型的实践和思考。 中国水产门户网报道11月29日,在第三届中国上市公司领袖峰会上,刘永好以公司的实践为例,围绕“中国经济升级与企业转型创新”的主题,讲述了他对传统农牧企业如何转型的实践和思考。 目前,新希望集团正从生产商向服务商转型。通过扶持更多的家庭农场和农业合作社,“以协同的模式,形成新的格局和新的生产力,这或许又是一个新的转型”。而“走出去”战略则是新希望集团欲打造世界级农牧“航母”的又一核心。 国际化路径选择 29日上午,从外地赶回成都出席第三届中国上市公司领袖峰会的刘永好,用热情洋溢的演讲,再次讲述了公众早已耳熟能详的刘氏兄弟创业经历,但仍能吊起与会嘉宾的“胃口”。 刘永好透露,目前新希望的饲料年产量已经超过1600万吨。但竞争激励的饲料行业“仅扩大规模就一定有更好效率、赚更多钱”的时代早已过去,刘永好再次向饲料业“老大哥”——正大集团学习,“国内市场竞争非常白热化了,我们应该参与世界市场的竞争”。 经过多年发展,新希望集团海外版图已经扩张到了东南亚、南亚、中东以及非洲等地。目前,新希望集团在土耳其、埃及、波兰等国的工厂已建成或正在筹建之中。 刘永好表示,“我们总结了一个经验,在海外发展中国家建工厂,在发达国家收购品牌和技术。现在我们在海外已经有35家工厂了,并还将以每年新增10家左右的速度进行拓展,并且加大了与发达国家优秀企业合作的部分。此外,到资源丰富的国家买资源。” 积极进行国际化布局不仅是农牧板块,乳业板块也有相应举措。如今,新希望乳业涵盖华西、双峰、天香、琴牌、雪兰、蝶泉等多个知名品牌。今年以来,新希望集团加大了对婴幼儿奶粉的投资。 对于乳业板块的规划,刘永好在接受《每日经济新闻》记者专访时表示,一方面将把现有旗下乳业品牌打造成为鲜奶和酸奶的领先品牌,另一方面将加大对婴幼儿奶粉的投资。他透露,新希望乳业在新西兰已与当地乳企合作,共同推出婴幼儿奶粉品牌爱瑞嘉。目前,该产品已经“同时在国内9个省份销售”。 对于传统农牧企业如何实现国际化转型发展,刘永好认为,国内企业应充分利用国外诸多资源,将民族品牌打入国际市场,不过这种模式不是一味地扩张规模,更重要的是创新,尤其是为农户提供技术、金融等服务。充分发挥互联网精神,被刘永好视为是企业在新形势下转型的主要方针。 用互联网精神做企业 今年以来,新希望集团与互联网的“结合”动作频频,这似乎预示着这家传统农牧企业“航母”的升级启航。10月9日,新希望集团和上海陆家嘴集团、日本SBI控股株式会社在上海浦东新区签署协议,三方将在上海自由贸易试验区开展金融创新业务。近期,新希望集团还与民生银行股东筹资注册民生电商。 11月初,刘永好也曾公开表示,要向马云、马化腾等互联网大佬学习互联网精神——创新、变革兼具危机意识。 鲜为外界所知的是,11月27日,新希望集团内部还开展互联网金融基础培训,刘永好率部分集团高管出席。在刘永好看来,“我们为什么这样做,这就是变革,这就是创新”。他指出,传统的金融受到了极大挑战,这已经成为不争的事实。通过互联网,不仅可以降低成本,还能更广泛地服务客户。 目前,新希望集团正扶持更多的家庭农场和农业合作社。“他们缺资金、技术、市场信息等,那我们就来提供。通过这种模式扩大规模,形成新的格局、新的生产力,这或许又是一个新的转型。” 对于“从生产商向服务商”的这一转变,刘永好向《每日经济新闻》记者表示,集团从生产者、简单的商品提供者,到产业链服务商的转型,将使企业成为服务型的企业,“这样更接地气、更能长存,跟农民、消费者和市场粘在一起,这个转型是必须的”。 做农牧业的麦田守望者 2013年,对于刘永好来说,意义更为深远的一件大事或是将女儿刘畅推向台前。今年5月,在刘永好62岁之时,他把而立之年的刘畅推到了台前,出任新希望董事长。同时,刘永好还请来与新希望颇有渊源的陈春花出任联席董事长兼首席执行官,这被外界视为刘永好为女儿接班“保驾护航”。 除了上市公司向女儿“交班”,如今,更专注于集团层面事务的刘永好,开始在金融、乳业,甚至是医疗等领域有了更多动作。 11月初,中国医疗健康产业发展策略联盟在北京正式成立,由刘永好、万通控股主席冯仑等联合发起。“我觉得这就是一个新机会,或许这就是新蓝海,我们要从单纯的产品生产者变成一个组织者,变成一个大平台。”对于医疗联盟成立的考量,刘永好曾公开表示。 但关于新希望集团的发展定位,刘永好始终坚持将其打造成为一艘永不沉没的农牧业“航母”。“新希望要坚持做麦田守望者,我的梦想是将集团打造成世界级的农牧企业。”今年6月,刘永好于2013成都财富全球论坛期间公开表示。 29日,在谈及中国经济新形势下的企业转型创新时,刘永好再次重申他对新希望集团打造农牧企业这一企业发展的核心定位。他表示,新希望集团的规划是,未来成为中国农牧产业的服务员,为我国13亿人提供安全的、相对廉价的、品类多样的肉蛋奶产品。“在这个过程中,我们为农民朋友创造价值,为消费者和员工谋福利,这就是我们的目标和未来。”

“船小好调头”,但新希望集团这艘年营业额700亿元体量的“大船”如何调头?作为改革开放后第一批创立的民营企业,已有30多岁,用新希望集团董事长刘永好的话说,公司已经走过了“长身体”的阶段,越老越需要“长智慧”。

作为改革开放浪潮中第一代下海创业的企业家,新希望集团董事长刘永好一直是民营企业家的标杆性代表人物。经过30余年的发展,他所创立的新希望早已成为国内最大的食品和农牧企业集团之一。以农牧业为起点,跨界金融、地产、化工等多个领域,组建起一艘多元化航母。

创业至今30多年,刘永好一直很“稳”地游走在规则圈内,常用沉默应对冲突,鲜少说出有争议的话,以至于人们只认识“好人”刘永好,却总是忽略他作为第一代创业者的大胆和激进。

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他在中国企业家中,最为人称道的是企业的稳健扩张力和持续力。在当前转型变革的又一风口,他如何带领企业迎风而上?“过去两年,新希望提出了‘四化’驱动,再造一个新希望的企业转型战略。”刚刚获评“2016四川创新企业家十大年度人物”的刘永好说,“四化”即年轻化、国际化、互联网化、产融一体化,2016年,转型战略成果初现。

文 齐敏倩

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谈融合

编辑 成静卫

一年前,刘永好曾公开感叹:小米利润没新希望高,估值却比他们高多了。

产融一体化

提到刘畅,半倚在沙发上的刘永好突然向前端坐起来,一贯平淡的语调直升八度,标准的“职业微笑”此刻也生动起来,咧嘴大笑。

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农业和金融业有机结合

在和市界交流过程中,女儿刘畅是最能让刘永好一改温和形象,发自内心快乐的话题。

以下是虎嗅与刘永好的对话节选

过去的一年,新希望集团将金融作为重要版块,在互联网银行、产业基金建设等方面一次次刷新历史。

刘永好,人如其名。阳光、圆融、内敛、隐忍、朴素,一切带有好人主义的词用来形容他似乎都恰如其分。不抽烟、不追求名牌,经常从家带饭或者吃盒饭,曾经的首富刘永好朴实得像个“老农民”。

完成新老更替,把女儿刘畅扶上马

近日,四川金融界迎来一股新力量。由新希望集团、小米、红旗连锁等股东发起设立的四川新网银行(筹建曾用名:四川希望银行),已于近期开业,定位于互联网银行,也是继腾讯微众银行、阿里网商银行之后全国第三家、中西部首家互联网银行。新网银行注册资本30亿,其中新希望集团出资9亿,占股30%,为大股东。

新希望集团东南亚副总芦明一曾做过刘永好的秘书,据她回忆,“我几乎从来没听见他怎么大声说话,他永远是用这种最冷静、最平和的方式来解决问题。”女儿、家庭,是为数不多能让刘永好打破常规的事情。

虎嗅:新希望整个集团已不仅仅是农业这一块了,还有金融、地产板块。农业板块您能完全放心交给畅总打理的评判标准是什么?

刘永好说:“这家银行将用新的技术、新的理念为老百姓提供更加便利的服务,投贷联动企业,为大众创业、万众创新贡献力量。”

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刘永好:刘畅当董事长三年多了,变化很大,有人说我们利润增长了。但最重要的是局变了,就是原来我们的管理体系都是一些50多岁、60岁的老人,现在管理层30多岁、40多岁的人成了主角,年轻化意味着思维创新提升,意味着以前我们追求规模,向现在追求的是变革、创新、转型。

新希望的金融基因起源于上世纪民生银行的成立。1996年,刘永好与一批民营企业家联合发起成立我国首家民营银行——民生银行,率先在金融领域展开探索。近年,刘永好正加大在金融领域的布局。在他看来,传统的农牧业对接金融相对困难,而农业要真正实现现代化离不开金融的支持。新希望探索将实体产业与金融结合,走“产融一体化”变革。

新希望集团有限公司董事长刘永好

以前我们追求的是产品利润,今天我们追求的是组织、服务、开放,更加注重食品安全,注重上下游的协同,这是最大的变化。

2015年,新希望旗下希望金融平台正式上线,这是国内第一批专注于农牧供应链金融的互联网金融服务平台。依托新希望产业集群在农牧业和金融业的深厚积淀,为广大农村小微企业及优质农户提供金融解决方案。

有一次员工正在和他讨论工作,会议室的门突然被推开,看见探头张望的刘畅,刘永好突然兴奋起来,对出差多日的女儿说,你回来啦!边说边走出会议室,直接带女儿吃饭去了。

虎嗅:由销售者角色向组织、服务者角色转变,是刘畅提出来的吗?

与此同时,在“产融一体化”的变革路上,多家产业基金宣告成立。去年2月,伴随川商总会的成立,川商投资基金揭牌,刘永好出任川商总会会长。作为总会引产、引才、引资的重要载体,已募资超过40亿元。基金总额的60%将投在四川,支持四川经济社会发展,建设家乡。2015年底,新希望与九鼎投资、四川发展联合成立了四川旅游产业基金。

财富给人底气,富豪难免高调,刘永好算其中异类。创业至今30多年,他一直很“稳”地游走在规则圈内,常用沉默应对冲突,鲜少说出有争议的话,更没做过出格的事儿,以至于人们只认识“好人”刘永好,却总是忽略他作为第一代创业者的大胆和激进。

刘永好:这三年不断的转型。

谈创新

01

虎嗅:交班过程中,您做了哪些“扶上马”的工作?

以互联网精神变革

暗涌

刘永好:哈佛商业讲的混合交班模式。首先让刘畅做董事长,第二请了一个导师来帮助,理论上引领,第三有相对年轻的体系形成三架马车,另外内部进行大的变革,整个更加年轻化,更加创新。

农牧业打强“两端”

2011年,刘永好整六十,新希望集团风云涌动。

另外提出像从中间往两端,从养殖,从饲料到养殖到肉制品到市场,一步一步走过来。现在我更高兴的是看到刘畅更有自信了,更有担当了,而且大家都认她了。

从传统以饲料销售为主,到拓展养殖业,并向食品经济布局,是新希望六和近年转型的一大动作。新希望六和去年2月公告,拟投资88亿元,通过3~5年时间,以“公司 家庭农场”等方式饲养1000万头生猪,通过“技术托管 技术服务”覆盖2000万头生猪。并披露了收购西北生猪产业龙头陕西本香农业的一些细节方案。

这年,新希望、六和完成资产重组,集团旗下的上市公司正式更名为新希望六和。新希望六和当年的营收利润同比增长近78%,集团营收超过800亿元。这让刘永好觉得,新希望集团实现千亿营收指日可待。

虎嗅:这就是陈春花在内的“三人班子”?(今年6月,陈春花任期结束,辞去了新希望六和联席董事长兼CEO一职)

新希望集团拥有8万余名员工、600余家分公司,是全球最大的饲料生产企业之一,然而,在国内饲料行业产能过剩的背景下,靠规模取胜的年代已经过去。新希望六和董事长刘畅这样概括近年的转型之举:从单纯的饲料销售变为打强“两端”,一是基地端,即养殖;一是消费端,即将美食产品交付到消费者手中,打造新希望六和美食品牌。也就是说,从前新希望是围绕“一袋饲料”来做事,现在则是围绕“一块肉”来做产业链。

“千亿营收这块,2012年没过,2013年也没过。”刘永好回忆起当年的情境感慨万千,包括他在内的整个新希望集团大概都没想到千亿目标竟然这么难。

澳门新葡亰手机游戏 ,刘永好:春花现在继续做我们顾问。

“在上端,新希望在猪、鸡鸭的规模化、现代化的养殖上进行变革。”刘永好说,投88亿、养3000万头猪的计划,预计三年后将产生500亿元的销售。正打造“禽旺”养殖模式,采用新的合伙制模式,管理层可能成为合伙人,分享40%的股权,其管理一个区域可能有几百、上千个养殖农场,形成数千万只鸡或鸭的生产能力。“在下端,即食品端,新希望成立了中央大厨房体系、美食研发中心,通过互联网 ,深入城市消费群体。”

2012年,新希望集团的日子变得难过起来。玉米、豆粕类原料成本居高不下,畜、禽等养殖产品却没有随原料上涨而变动,不能传导成本压力,且其价格又处于持续下跌中,从而造成新希望集团成本与售价倒挂的现象。

虎嗅:这过程中“新老交替”遇到哪些阻碍和困难?

刘永好强调,在向两端迈进的同时,新希望正在农牧业领域转型为综合服务商。“中国农业正在深入变化,养几千头猪、上万只鸡鸭规模的家庭农场不断涌现,公司也在积极转型,为家庭农场提供技术、金融、收购服务,与家庭农场成为新格局下的联合体。猪舍、鸡舍、土地是他们的,金融、市场由公司分担,这也有助于推动食品安全问题的解决。”自2013年开始,新希望六和即推出“福达计划”,以服务养殖户为核心,覆盖业务人员工作管理、养殖户信息、猪场管理、财务分析、养殖培训等养殖相关环节。

2012年新希望六和净利润17.07亿元,比2011年减少三分之一,其中仅民生银行的投资收益就达13.24亿元。

刘永好:总体比较好,有一大批老管理者,做了一些调整。我们要建规模化的养猪厂、养鸡场,在新的激励机制下,他们一部分又回到厂里当厂长去了,回到了业务一线。

而在乳业版块,除了产品的持续创新,新希望乳业正利用互联网来变革自身,互联网牛奶、云牧场等,被刘永好作为集团以互联网精神变革创新的案例。

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虎嗅:股权激励机制有什么调整吗?

谈扩张

新希望六和

刘永好:那当然了,像我们“禽旺养鸡”模式中,管理团队要占40%的股份,他们更主动和积极。

国际化步伐加速

为了搞清亏损原因,刘永好带领团队开始进行战略检讨和调研。在此之前,供需平衡,企业可以通过买地建厂招人,扩大规模来求得规模效应。2012年开始,生产过剩导致竞争加剧。一方面是环保、社保和原料的刚性增长,一方面是产品过剩导致的产品价格停滞不前,新希望的利润率逐年下滑。

虎嗅:交班期间刘畅有没有战略跑偏的时候,您必须把她拉回来?

建设海外区域总部

刘永好有欲望,嗅觉也够敏锐,改革开放之初就辞去体面的教师工作,下海经商。当时,民营经济处于萌芽阶段,还没有宽松的发展环境。

刘永好:我觉得想法挺好,有时候跟我聊一聊。即使稍微有点错,碰一碰调整一下也是很好的。她很努力,不是她一个人,她一个体系,还有很多的助手。

收购澳大利亚知名保健品企业Australia NaturalCare,在悉尼成立澳新区域总部……围绕高端动物蛋白产业链进行投资和并购,建设区域总部,过去的一年,新希望国际化步伐加速。

艰难的创业环境磨练出刘永好的危机感,让他学会尊重规则,隐忍和低姿态流淌在他的血液中。

虎嗅:我关注到新希望在90年底初,你们刘氏四兄弟就开始“分家”进行权责明晰,其实比国企股份制改革要早,作为民营企业,是什么触动你们的超前意识?

去年6月底,新希望集团旗下的草根知本在与印度企业比拼中胜出,竞得澳大利亚一家知名保健品企业ANC。而此前,新希望集团及旗下公司已经投资数十亿在澳大利亚收购或入股多家公司。

即使新希望后来没有遇到困境,六十岁的刘永好也早就做好了改变新希望的准备。

刘永好:倒不是触动,我们通过实践,觉得应该这样走,另外国际上也有很多案例。我们研究过一些失败案例,其实往往源于“内部冲突”,正确的处理好股东之间的关系,处理好管理者员工之间的关系,内部问题能够平稳、积极,这是最根本的。很多企业外部发展很好,但内部出了问题,结果还是出大问题了。

这只是新希望集团国际化版图规划的一部分。刘永好希望沿着澳大利亚、南美、北美等新大陆农牧业资源发达区域与国家系统布局,围绕牛、羊、奶、鱼虾等高端动物蛋白产业链进行投资和并购。“目前新希望海外业务在集团的占比约10%,未来或将占比一半。”

2011年,新希望进行了一次大规模人事调整。6月,刘畅先后出新希望集团董事、团委书记,此举被外界视为她接班的一个标志。

虎嗅:新希望集团未来有没有把控股集团打包上市,像联想控股那样?

新希望国际化之路已走过20载,在30多个国家建有50来家企业。目前在加速建设海外区域总部,已在新加坡、澳大利亚等地建立总部,正在搭建欧洲总部、美国总部。刘永好表示,下一步还将继续在国际上投资、发展,“第一是合作发展,我们还将建新的工厂;第二是继续收购兼并;第三,把资源、平台及合作发展、收购兼并结合起来,让区域总部发挥作用。”

之后,在新希望工作多年的黄代云、曾勇和王世熔分别离开总经理、副总经理和财务总监职务的职位。黄代云和王世熔退休,曾勇离职重新就业。有媒体将此次人事调整解读为,刘永好为女儿接班铺路。

刘永好:暂时没考虑控股集团上市的问题,因为我们下面好几个上市公司了。

国际化中如何减少阻力?刘永好举例,在澳大利亚收购农场时,和澳大利亚企业联合成立澳洲鲜奶控股公司,结果进展很顺利。其次,尽可能用当地的管理者,发挥他们的作用,信任他们。此外,在多地建设区域总部,以缩小管理半径。

毫无疑问,而立之年的农牧巨头新希望此时已经到了瓶颈期。如何调整航向,实现企业转型同时激发传统企业的活力,成为刘永好的必答题。

金融布局:减持民生银行,并非加码“小米希望银行”

谈人才

02

虎嗅:外界猜测你们减持民生银行是为了加码与小米合作的“希望银行”。

敢用年轻人

接班

刘永好:我们是民生银行的创导者、发起人和大股东,我担任民生银行的高管已经20年了,改革开放以后第一个民企金融高管,金融高管是要审批的。

打造未来发展新动力

刘永好老了,他可以永远做个好人,但不能永远年轻。和他一样不再年轻的还有业绩下滑的新希望集团,以及曾经为他效力的老员工。

我们看好民生银行,而民生银行确实也做得不错,给股东带来价值,更重要的是他在探索民营企业能不能办好银行,给出了答案,给现有的民营企业银行蓬勃发展带来成功案例。

校招进入200余所高校,吸引2000余名年轻人加盟……新希望年轻化举措在2016年实现重要突破。

2012年业绩下滑后,刘永好意识到,“我们的管理层多数年龄在50多甚至60岁,教育程度都不是特别高。这些人公司做了很多的贡献,但是他们收益、房车啥都有,活力冲劲小一些,对新经济、新事物的敏感性,也弱一些。”

同时我们在金融方面也做一些新的考虑和布局,所有这些我们需要一个平衡,这是一块。

去年10月,刘永好女儿、新希望六和股份公司董事长刘畅在北大招聘会上的演讲受到广泛关注。这是她独立执掌股份公司后首次公开亮相。将“首秀”放在校招宣讲会上,也让公众读出这样的讯号:新掌门对人才战略高度重视。

为了激发30年企业的活力,刘永好决定让老员工退到二线,到年龄的合法退休,让出岗位给有想法、有冲劲的年轻人。

第二个,民生银行经过二十多年的发展,已成为大型银行,在全球银行里排到30位上下了,做得相当不错,还会继续长,但是更重要是长智慧。

“过去这两年,我们高层平均年龄从50来岁降到30多岁,刘畅和一批年轻人走上管理岗位,他们对新经济认识更清晰,业绩、管理上了新的台阶。”刘永好说,干部年轻化后,创新思路更多了。

组织革新,管理层年轻化,听起来简单,但执行过程中涉及到老员工转岗、退休等人事调整,矛盾和压力之大可想而知。

这个时候有些小的机构成长更快,所以我们在考虑参与、发起、支持一些这样的金融机构,像新希望的金融担保,新希望的保理公司,包括正在筹建的希望银行,刚收购的华创证券,要搭建一个新格局下,以互联网为载体的创新的金融体系。

2013年5月,刘永好辞去上市公司董事长一职,由女儿刘畅担任。刘永好还独创了“联席董事长”制,力邀企业文化与战略专家陈春花出任新希望六和联席董事长兼总裁,以辅佐年轻的刘畅。今年5月,刘畅正式独立出任新希望六和新一届董事会董事长。

或许是为了“身先士卒”,女儿刘畅作为年轻人的代表,顺理成章地接了刘永好的班。

新格局下的金融控股体系,我们不叫“金控”,因为我们一直在做金融投资,金融投资是我们的方向,比如我们组建的很多基金,其中“厚生产业基金”已经八年了,一期、二期都做得非常好。在此基础上,我们也和很多优秀企业联合组建一些基金。

对于刘畅独挑大梁,刘永好这样评价:“从她身上透露出自信、淡定,她不断引领创新、变革,也得到业界、内部管理层和员工的认同。有序的进步、成长,体现在她身上,也体现在公司一代年轻人身上。”

2013年5月22日,新希望六和董事会决定,选举刘畅为董事长。几天后,刘畅披肩卷发、身穿香奈儿鹅黄裙装,和父亲请来的联席主席陈春花一起亮相。

我个人还是马云的云峰基金、小米的顺为基金,还有红杉资本等好多一线基金的LP。同时我们也跟很多基金联合组建双GP的公司,发挥我们的产业优势、市场优势和金融优势。包括我们也是链家主要投资人之一等等。

2016年上半年业绩报告,是刘畅交出的首份成绩单。报告显示,新希望六和上半年虽然营收同比下降5.79%,但净利润则实现23%的增长,尤其是农牧业务净利润实现约165%的增长。

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这些投资都需要相当大的资金,而我们还要拿出一部分资金支持创新创业的企业,我觉得这才是一种新的格局和趋势,我们应该这样做,所以我们布局做一些调整,但我们仍然是民生银行大股东之一,我们不会完全的减持民生银行。

快半步

2013年05月22日,新希望六和新一届董事会董事刘畅和陈春花

虎嗅:所以说减持民生银行,与联合小米加码“希望银行”没有必然联系?

顺潮流而动

当时,摆在刘畅面前的是一个在全球拥有7万员工、600家工厂的上市公司。这家公司利润下滑不说,还是个传统的农业公司,干的是养猪的活,和刘畅喜欢的时尚相差千里。

刘永好:对,我们是整个格局的调整,变成熟了。民生银行现在也很成熟了,还有进步,我们适当的拿出一定资金做一些新的增量,我觉得这样对我们集团更有利。

新希望被誉为中国商界的“常青树”。紧随中国改革开放浪潮,从下海养殖鹌鹑创业到如今组建起一艘多元化航母,新希望已走过35个年头。回顾这些年,最令刘永好高兴、欣慰的事是什么?

她喜欢在外面创业时的自由,所以决定接班时很犹豫。在朋友圈看到王思聪的投资报告,投资了很多自己喜欢的行业,她觉得非常羡慕。

虎嗅:现在很多互联网金融是纯线上模式,你们还是扎实的走成熟线下模式,会不会偏保守?

刘永好说,“首先,我们比较早下海创业,尽管当时很难,压力特别大;其次,我们比较早地开始并购,走向全国;另外,我们比较早地迈向国外,进入全球发展。我们在每个阶段都走在时代前列。未来30年,集团还会更好,因为新一代年轻人在成长、进步,比我们老一代更优秀。”

刘畅和王思聪代表着“富二代”的两种路径,前者按部就班地从父辈手中接过家族企业,将自身成长与承担家族使命融为一体;后者站在巨人的肩膀上另起炉灶。两种路径并无优劣之分,但“创业容易,守业难”,前者由于肩负对公司和家族的责任,风险和压力更大。

刘永好:不会,华创就是证监会批准的互联网创新企业之一。

刘永好感慨,“当年,和我一块创业、一块发展的朋友、企业家,因为种种原因,仍然在一线的不多了。而我们还能和很多民营企业一起,与改革开放同行,与民营经济发展大格局一致,35年来,我们始终走在中国发展的第一方阵,这是我觉得非常高兴的。”

2003年,“山西钢铁大王”李海仓在办公室被枪杀身亡,他不满22岁的儿子李兆会在爷爷力挺下接掌海鑫钢铁。年轻的李兆会对钢铁行业不敢兴趣,倒是不断在资本市场攻城掠地。2011年开始,钢铁市场利润下滑,暴雪来临,年轻的李兆会没能力挽狂澜,最终将海鑫易主,自己也落得身无分文。

虎嗅:你们倾向于内部孵化创新的新品,还是物色合适投资控股的标的,再培养壮大?

为什么新希望总能抓住时代机遇?刘永好有一个理念,叫做“顺潮流而动,略有超前,快半步”。在刘永好看来,民营企业要发展,就是要顺着改革开放的潮流,不做违背潮流的事,走起来不能太快,也不能太慢,“要比别人快一点,收得住。”

二代接班,绝非易事,需要长久的培养与谋划,稳妥如刘永好深知此事。他曾说,从小就把女儿当成儿子养。

刘永好:都有。内部成立,像我们保理公司、新希望普惠担保分别是内部培育、外部并购的,为了适应一个新格局下金融体系的创新、变革。

展望未来,刘永好说,“希望我们公司能顺应时代发展,在创新变革,在传统产业与互联网结合,在产融结合,在更加国际化方面,走得更好些。另外,希望通过我们的努力,做中国优质高端肉蛋奶供应商的同时,成为质量保证、食品安全的‘鲜’行者。”

很早之前,为了锻炼女儿的商业思维,刘永好借钱给刘畅,在成都春熙路开了一家饰品店。“开店之后,她慢慢接触到商业,进货选货,销售算账,不管做什么生意,商业的本质都一样。”提到女儿,他总能打开话匣子。

虎嗅:金融体系创新如何配合农业创新?BAT用资本推动生态布局,你们也有吗?

无论时势变迁,新希望始终以创业者的姿态,迎接挑战、创新变革。“四化”驱动下,相信新希望的未来会更加年轻!

进入新希望工作之前,刘畅用“李天媚”的名字和脱不花李天田一起创业做广告宣传。回忆起女儿的那段经历,刘永好大笑不止,“当时她隐姓埋名,没人知道她是谁。脱不花也很年轻,大概只有18岁,还有媒体报道她是18岁的女总裁。”

刘永好:金融与农业是“两翼”。金融投资一部分是食品和农业服务的,另一部分是大旅游、大健康。刚才讲到我们旅游产业基金,其实就关注旅游基地、旅游产品的整合,对旅游公司进行投资,为大健康做一些铺垫,对应也有大健康产业基金。

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那段时间,刘畅和脱不花一起跑市场、搞调研、做宣传,到过很多工厂,看过很多公司,帮客户做营销策划。几年摸爬滚打下来,刘畅又隐姓埋名进入新希望旗下乳业,从基层做起。父亲眼中,女儿确实见识多了。

虎嗅:记得您曾说过,小米利润没你们高,没上市估值却比你们高多了,但现在小米日子有点不顺,作为雷军总的朋友,您能为他们度过难关支招?

2013年,虽然女儿已经成为新希望六和董事长,但刘永好不急于让女儿独当一面。“她当时压力很大,不过做不好问题也不大,第一我还在这儿;第二,为了帮助她我还找到了陈春花老师做联席董事长。”

刘永好:小米推出一个高端手机,我觉得蛮有创意的,他们互联网思维比较多,前两年是风口上的一个企业,新希望能够跟风口上的企业学东西,很好。我们是非常传统的实体企业,二者碰撞或许会带来新的机会。毕竟没有哪一家公司永远活在风口上。

二代接班,找来管理学家“辅政”,刘永好还是头一份。《哈弗商业论坛》专门写了一个大封面的标题,把新希望的交接班模式称为“中国特色传承”。

“千亿梦”要往后延期了

2016年,陈春花辞任联席董事长,刘畅开始独当一面。当年,新希望六和营收虽然出现小幅下滑,但净利润同比增长约11%。2017年,新希望集团终于实现了曾经的千亿营收目标,刘畅交了份漂亮的成绩单。

虎嗅:农业这一块,几年前你们就提出“千亿梦”,今年前三季度你们差不多营收440亿,下滑了,但利润上来了,差不多涨了两成。这算是转型成功还是失败?

“她有国际化视野,亲和力强,情商也高,员工都愿意和她交流。她爱学习,和很多年轻企业家,像王兴、黄峥,都是好朋友,经常互相学习。”

刘永好:以前单纯的是追求规模,建多少工厂,多生产多少饲料,有多少销售额,提出千亿的目标。现在来看,规模是必要的,但必须是有价值的规模、有效益的规模、食品安全的规模,适应市场变化的规模更为重要。

谈起女儿,刘永好不自觉变成了“女儿吹”。他告诉市界,新希望现在主要是女儿在管理,他的角色更像是“守望者”。

所以我们有意的砍了一些工厂,一些效益不太好的,或者是对食品安全保证不到位的,这些工厂主动的把它砍了,过去我们砍了几十个工厂,这样降低了一定的产能,但是效益反而更好了,食品安全更考虑,主动调整,不简单追求规模。

在芦明一心里,刘畅私下里是一个很亲切也很仗义的人,经常会跟大家一起分享她的美食、她的见闻。“虽然她是老板,我们有时还会叫她’畅姐’,不会给人一种高高在上的感觉。一起出差的时候,也会跟她聊起一些成长中的困惑,让她帮我支支招。她总是能把话说到人心里去。”

虎嗅:所以在这个过程中,您把“千亿梦”的战线往后拉了,还是放弃了?

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刘永好:千亿会适度的调整一下,但是我们要的是健康的,可持续的,对食品安全有保证的,和对产业现代农业有帮助的这种规模,而不要纯粹的简单的为规模而规模。

再造新希望

虎嗅:养猪把金融融进去了,算是一个创新?

市界见到刘永好的当天,他刚和合作伙伴开完会,穿着白衬衣和笔挺的西装。到了约定的地点后,他顺手接过秘书手里像学生背包一样的双肩包,放在沙发旁,里面装着他的会议材料。

刘永好:我们养鸡也如此,搞了一个“禽旺模式”,制订了让我们一线管理团队成为主流的方案,提高了他们的积极性,设计新的格局,同时我们让利给农户。

他评价自己是“二十多岁的心态,三十多岁的思想,四十多岁的形体,五十多岁的容颜。”还调侃,自己比刘畅大不了几岁。

虎嗅:你们除了收购久久丫、美好这样的终端消费品牌,还会做C端自有品牌么?

作为第一代民营企业家,刘永好身上有时代的烙印,他朴素、勤奋、隐忍、稳重、本分,媒体常用“老实人”形容他,却总是忽略他的年轻特质和“弄潮儿”的一面。农业一直是新希望的主业,但这并不妨碍“年轻人”刘永好在其他领域探索的欲望和激情。

刘永好:在我们体系内,还是按照原有的,品牌还是我们新希望六和一个品牌。我们下端生产不少的产品,中端研发中心,中央大厨房体系,我们不同的地方有不同的品牌来推动。

民生银行最早见证了他在农业之外的抱负。

虎嗅:那关于在食品安全这一块,你们有没有机制创新或技术创新来提升保障?

1994年,刘永好当选为全国工商联副主席,为了解决民营企业贷款难的问题,他牵头发起成立一个民营企业做的银行。两年后,民生银行成立,刘永好作为发起人担任民生银行副董事长。

刘永好:食品安全是重之又重,我们刚才讲的“新好养猪”模式和“禽旺养鸡”模式,很重要的一点就是解决食品安全问题,规范化,能实现可追踪。

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国际化:20年变迁,从海外建厂,到“海外购”

民生银行

虎嗅:国际化你们走了很多年了,1999年开始在越南建厂,今天与15年前的国际化有什么不一样?

尽管后来刘永好作为第一大股东,曾意外落选民生银行副董事长,但当年的这笔投资已是新希望当之无愧的“现金奶牛”。

刘永好:国际化我们走了将近20年,原来是在发展中国家建工厂,自己建。在此基础上,现在我们去资源好的地方并购,像澳大利亚、新西兰、美国这些国家,我们收购了一些好的企业。同时和当地企业结合,就把自建绿地,自建和收购兼并和联合求发展,把它结合起来,我觉得这是一种走出去的模式。

2017年,新希望来自民生银行的投资收益为20.80亿元,约占公司净利润70%。此前三年,民生银行的投资收益在新希望净利润中的占比均超60%。

虎嗅:国际化还需要有人才,这方面有甚么尝试?

毫无疑问,民生银行是笔成功的投资,但净利润过度依赖民生银行投资收益,主营业务利润率低,对新希望而言是个危险的信号。转型、年轻化,是刘永好近年来一直坚持的事情,他要“再造一个新希望”。

刘永好:我们刚刚成立澳洲总部,澳洲总部就在澳大利亚悉尼的最中心位置搞了一个办公室,我们澳洲找了一个十几年投行经验的澳洲人做总经理,这样就把它本地化和国际化,我们在澳洲已经有养牛的,肉食品加工的和保健品的,和房地产的,形成一个投资体系,把它结合起来,平台化的进行管理。

所谓再造一个新希望,刘永好解释称,“再造一个新希望,就是孵化一个新的产业体系,就在新希望集团原有的体系旁边,新长出来一个创新的、变革的、一个消费升级的产业群体,比如保健品、冷链物流还有宠物。”

虎嗅:所以在这一块,你们是通过自己的新希望集团战略投资部在外面布局,还是你们后生资本?

在接受媒体采访时,刘永好曾分享过自己保持年轻的秘诀——多吃肥肉、多走路、心放宽。让新希望变年轻,他和女儿给出的药方,离不开“新机制”和“新青年”。

刘永好:都有,现在形成了,第一我们新希望集团的战略投资部,这是一个部队,新希望集团战略投资部下面分成一部二部,今后要组建三部四部这样。

刘永好告诉市界,“民营企业规模不大的时候,认真勤奋努力,确实带有价值,但规模很大之后,可能有几十家企业分布在不同的地方,不能亲力亲为,就要靠机制管理。所以集团推行了合伙制。”

一个战斗队太庞大了不合适,层级就比较多了,大概是七个人左右,这样战斗队服务部效果最高。

新希望集团的合伙制不仅针对内部的优秀员工,也针对具有企业家精神,有好项目的普通人。旗下的 “草根知本”创新平台先后孵化新控国际、智慧物流新物种,三年来合伙公司超75家。

虎嗅:之前跟联想控股交流过,他们也在做澳洲做了投资,收购KBFood家族企业。他们的模式是“投 管”之外,还附带担保、银行借款等债权杠杆方式支持,你们有什么不一样?

合伙制既可以提高员工工作积极性,又可以帮新希望招揽人才,不断寻找新的赢利点。

刘永好:我们更熟悉农业食品领域的实体盈利,相应的我们有更专业的投资团队,我们既有投也有管。

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虎嗅:万达、复星国际等公司的海外投资并购,除了在文体、金融领域发力,在海外固定资产方面也不惜重金,再看国内房地产泡沫化,一种“资产荒”出现,您如何看待?

火箭提拔

刘永好:以农业食品为主而已,也涉及其他产业,像澳大利亚我们投资悉尼北区最高的建筑40多层,是最好的建筑群体我们也在投,但是我们还是围绕我们比较熟悉的,以及在医疗健康和旅游这方面进行投。

刘永好和他创办的新希望集团一项以稳健着称,这次“再造新希望”,刘永好比以往更为大胆、激进,尤其是在起用优秀年轻人方面。他愿意给年轻人机会,也为他们站台。

大健康:“魏则西”导出“莆田黑金主”,我们很冤

2008年,应届生张明贵以MT管培生身份进入新希望集团,凭借准确的战略洞察、对市场敏锐嗅觉,受到新希望集团重用,在入职的第六个年份即上任新希望地产总裁。

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在前不久新希望集团举办的媒体沟通会上,刘永好还在为新希望地产“点赞”。他介绍说,随着城市的拓张,新希望集团原来很多在郊区的工厂,一下子变成了市中心,不适合再去养猪养鸡,发展农业,集团的年轻人提议,把原来的工厂和养殖场开发成房地产。

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新希望80后地产总裁张明贵

2018年,张明贵带领的新希望地产销售额首次突破300亿,跻身地产行业综合实力50强、品牌影响力50强。

芦明一在新希望的成长之路与张明贵相似。2013年底,本来在世界银行实习的芦明一回国找工作,被新希望集团“为耕者谋利,为食者造福”的一句话打动,加入了新希望集团。面试时,她跟面试官介绍了自己关于农村互联网金融的想法,这在当时还算个新鲜概念。

带着自己对农村互联网金融的思考,芦明一和同事一起搭建起如今的希望金融平台,利用互联网,为广大农村小微企业及优质农户提供金融解决方案,同时为广大机构、个人等投资者提供安全、专业、高效的财富管理服务。

芦明一表现优异,很快被挑选到刘永好的董事长办公室,负责刘永好对外事务沟通。2018年,加入新希望集团短短5年,她已经是新希望集团东南亚副总裁了。

有了优秀人材的加持,新希望这几年在多元化上突飞猛进,大力拓展“新赛道”。

原来以饲料、屠宰为主业的新希望集团,主营业务毛利率低一直是其心病。刘畅接班以来,新希望不断向产业链上下游延伸,同时扩展利润率更高的新业务。

2016年,新希望六和收购本香农业70%股权,高调进军生猪养殖业。在产业链下游,买下嘉禾一品、久久丫,生产自热火锅、串串香、麻辣面等产品,新希望准备拿下毛利率高的消费端。

新希望也一直在海外“买买买”。2013年新希望集团收购了澳大利亚大型牛肉加工商KPC;2015年7月集团旗下新希望乳业与合作伙伴合资成立澳大利亚鲜奶控股有限公司;2016年,旗下的草根知本全资收购澳大利亚保健品企业NaturalCare。

投资方面,新希望的魄力超乎想象,发起成立新网银行、希望金融等,发力金融服务。2015年以来,已连续直接投资了链家、亚洲渔港、娱票儿、乐元素、逻辑思维、In、斗米、 新榜加速器等公司。

快速扩张和转型,也给新希望集团偿债能力带来挑战。2016年以来,新希望负债规模大幅提升。2016年三季报显示,新希望流动比率为1.17,2018年三季度下降至0.82。

刘永好说,自己和女儿最大的区别是“她有个富豪爸爸,我没有。”作为“富二代”,刘畅比父辈拥有更好的学习条件和资源,她和中国最顶尖的年轻企业家是好朋友,拥有一般人难以企及的起点和视野。站在巨人肩膀上,看得远,摸得高,但也会更担心摔下来。

刘永好告诉市界,“世界这么大,我也想去走一走。”白手起家,一手打造千亿规模的新希望集团,刘永好完成了他的使命。接下来,新希望的转型扩张,成果如何,将是对刘畅最大的考验。

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